(本文出處：80期,頁89-126)

組織中上行影響策略之研究：

西方及中國式上行影響模式之比較

李秀珠、遲嫻儒

《摘要》

本研究目的是以中國文化的觀點來檢視組織中的上行影響策略，本研究發現，中國式與西方的組織上行影響策略的差異有二：（一）同樣的策略比如像理性／說理，此種正面又理性的策略應是在東西文化中都頗為受歡迎的策略；（二）同樣但使用頻率不一樣的策略─比如像以處罰為主或會傷害到彼此長期關係的策略，其在西方的使用頻率頗高，而在中國文化中的使用頻率則相當低，而像激勵、諮詢等以獎賞為主的策略，其在西方的使用頻率頗低，而在中國文化中的使用頻率則相當高。

關鍵詞：上行影響策略、上下司關係品質、感受到的風險、個人／集體主義、權力差距、關係

壹、前言

組織中上行影響策略（upward influence strategies）研究是上行溝通文獻中很重要的一支，此乃研究部屬採用何種策略來影響上司認知、態度、或行為，主要是檢視影響策略採用的因素為何，以及策略使用的過程及效果為何。所謂組織中上行溝通是指部屬對上司的溝通。上行溝通對組織的運作有多層面的影響，尤其上行溝通使得部屬有機會及能力去影響管理者，使得員工的智慧能力能貢獻給組織，所以良好、暢通的上行溝通使得組織能充分利用其人力資源，達到組織運作的有效性。此外，上行溝通可抒解員工的工作壓力，提高組織的向心力，並減少員工的離職率，是組織管理中不可忽視的一環（Garko, 1993; Hunt & Waldron, 1994; Kipnis & Schmidt, 1988; Krone, 1992, 1994; Waldron, 1991; Waldron & Hunt, 1992）。

組織中的上行影響策略在1980年代開始備受重視，而此一研究領域也有越來越受重視的趨勢，原因是現代的組織強調扁平化，上司和下屬互動的頻率增加，而部屬是否能有效地影響其上司是組織能否善用其成員專業的關鍵。研究亦發現，上行影響能力是預測一個部屬是否成功的關鍵因素，鼓勵上行影響的組織通常是比較能夠迅速處理組織內外在問題，而且比較健全發展的組織（Krone, 1992; Maslyn, Farmer, & Fedor, 1996; Waldron, 1999）。然而，由於上下司之間的權力在本質上就不均等，上行影響策略易於被上司視為是對其權威的挑戰，因此，潛在的風險高，這也是為什麼此一領域備受重視的原因。

學者Waldron（1999）對近20多年來上行影響策略的研究進行了詳細的檢閱，在這份檢閱文獻中，他發現在這20多年來的上行影響研究中，主要理論及影響模式皆是建構於西方文化的架構上，所謂「上行影響」的定義及概念，皆是由西方的觀點加以建構，這些「上行影響策略」雖然經過許多實證研究加以驗證，但都是以西方人為驗證的對象，而這些上行影響的理論模式是否適用於其他文化是值得研究的方向。跨文化的相關研究亦發現，不同文化導向的成員會產生不同的組織價值觀，進而產生不同的組織溝通模式，文化價值觀深深導引組織成員的行為及價值觀，因而一味地沿用西方觀點的溝通模式來研究中國文化影響下的組織行為，將無法偵測出文化對組織溝通行為的影響，亦無法檢視某一文化下獨特的組織溝通行為（Chen & Chung, 1994; Ma & Chuang, 2001; Yeh, 1995; Xin, 1997）。

目前組織傳播在台灣尚在一個起步的階段，相關的研究很少（李秀珠，2004）。組織中的上行影響策略研究是組織傳播的一個次領域，其在台灣的相關研究不管是在傳播或管理領域皆非常有限（李秀珠，2001；李高財，1996；黃慧雯，2000），而這些有限的研究亦僅僅是沿用西方的概念，再以華人來測試。本研究的主要研究目的即是以中國文化的觀點來檢視組織中的上行影響策略，組織中的上行影響研究在西方已歷經了20多年的發展，累積的文獻頗為豐富，而且影響組織中上行溝通的因素也有部分明確的結論，本研究將以文獻檢閱的方式，首先回顧西方上行影響策略的相關研究，然後再結合跨文化研究中有關中國文化與西方文化的差異，進而探討西方與中國式上行影響的差異。

貳、西方組織中上行影響研究的文獻回顧

一、影響上行策略採用的因素

檢視組織上行影響的相關文獻後可以發現，組織中上行影響策略的因素很多，但大致上可歸納為三類：（一）為個人特質，（二）為關係因素，（三）為情境因素（Chacko, 1990; Krone, 1992, 1994; Riccillo & Trenholm, 1983; Schilit, 1987; Waldron, 1991, 1999; Waldron, Hunt & Dsilva, 1993; Wheeless, Barraclough, & Stewart, 1983）。

（一）個人特質

部屬個人特質包括性別、年資、年齡、工作經驗、部屬的表現、及部屬的個性等，其中研究較多者為部屬的個性，比如部屬的內外控人格。文獻發現，內控人格的上司或部屬比較喜用正面且理性的策略說服對方，例如使用討論、講理、邏輯判斷、讚美、及利他訴求等策略；而外控人格的部屬或上司則偏愛欺騙、威脅、強迫、杯葛、及負面刺激等不理性且負面的策略來說服對方。比如Wheeless等人（1983）發現，內控人格的部屬或上司相信命運操之在己，藉由自己的努力就可以成功，因此，在說服他人時，相信只要提出合理的證據，必能成功改變他人。所以，偏愛採用理性及正面的策略。而外控人格的上司或部屬相信，人的命運並非操之在我，運氣是成功的最關鍵因素，此類部屬或上司認為無法以理性的方式來改變他人，因而偏好不理性且負面的策略（Lamude, Daniels, & White, 1987; Canary, Cunningham, & Cody, 1988; Wheeless et al., 1983）。另外，由文獻亦發現，部屬的成就動機亦會影響上行策略的使用，高成就動機者較偏好使用說理及結盟的方式來說服上司（Chacko, 1990）。雖然學者推論部屬的個人特質應會影響上行策略的採用，然而目前大部分的實證研究卻發現，個人特質的解釋力不是沒有就是太小（Waldron, 1999）。

（二）關係因素

關係因素的研究大部分集中在關係品質的好壞，上下司關係品質的好壞已經確定對上行影響策略具重要的影響，此部份的研究是植基於領導─部屬交換理論（Leader-member exchange theory, LMX）。「領導—部屬交換理論」認為：由於有限的時間與資源，上司不可能與所有的部屬皆發展出高品質的關係，僅能選擇少數幾位作為高品質關係的發展對象，而上司選擇發展高品質關係的標準則在於部屬的工作表現、部屬的態度與價值觀是否與上司相似、部屬是否得上司的喜愛，以及部屬是否與上司有相同的理想等等，一旦與上司發展出高品質關係，部屬常擁有上司較高的信任，較多與上司溝通的機會，以及遇衝突時有較大的爭執空間。「領導—部屬交換理論」建議，上下司的溝通模式可以藉著其關係品質的高低很正確地預測出來（Fairhurst, Rogers, & Sarr, 1987; Krone, 1992; Graen & Scandura, 1987; Lee, 1998a, 1998b; Li, 1995; Sias & Jablin, 1994; Waldron, 1991; Waldron et al., 1993）。

「領導—部屬交換理論」經許多實證研究檢驗，其觀點得到大部份的研究發現所支持，學者Sias 及Jablin（1994）在其研究中發現，上下司關係品質低的部屬傾向以負面態度來看待發生在上下司互動中的事件，而關係品質高的部屬則傾向以正面觀點來解釋發生於上下司互動中的事件。Waldron在他的研究中發現，上下司關係品質高的部屬偏好使用私人式的溝通策略（personal strategies）、契約式的溝通策略（contractual strategies），及直接的溝通策略（direct strategies），但不喜歡使用規範式的溝通策略（regulative strategies）與其上司互動。而私人溝通策略的特色在於具高度的互動性，而溝通內容強調私人事務，所以私人策略的使用表示部屬很積極地找機會與其上司互動；「契約式策略」強調凡事按照規定而行，以及尊重體制與上司，因而這類策略非常注重禮貌的層次（politeness）（Hirokawa & Miyahara, 1986; Lim & Bowers, 1991）；「規範式策略」的使用則強調使用者應盡量抑制個人情感的表達以及減少與對方的互動，因而這類策略的使用使部屬與上司的接觸大大減少；所謂「直接策略」就是使用者將自己的意圖及目的直接地向上司表達出來。

關於上下司關係品質與上行溝通策略的關係，現存的研究發現可以歸納為以下三個主要的結論：（一）擁有高關係品質的部屬常會積極主動地與其上司互動，並影響其上司。這些部屬不僅使用正式管道與其上司互動，他（她）們並使用各種不同的非正式管道與其上司溝通，因而上下司之間互動的頻率極高。Waldron等人（1993）針對202個不同組織員工，檢視上下司關係品質及上行影響策略的相關性，其研究將上下司關係品質分為品質好與品質不好兩類部屬，研究發現，品質好的部屬會積極主動的找機會影響上司，所以，其影響上司的頻率明顯地比品質不好的部屬高了許多。品質好的部屬較喜歡使用說理的策略，較不喜歡使用避免的策略，而品質不好的部屬則正好相反，因為說理策略須與上司做很多互動，而避免策略則幾乎不須與上司有互動。Waldron（1991）在另一個研究中亦發現，關係品質好的部屬使用的策略種類明顯多於關係品質不好的部屬，而關係品質好的部屬使用正式及非正式溝通管道與其上司互動，關係品質不好的部屬則僅限於正式溝通管道（Hunt & Waldron, 1994; Krone, 1992; Lee & Jablin, 1995; Lee, 1998a, 1998b; Li, 1995; Waldron, 1991; Waldron & Hunt, 1992; Waldron et al., 1993）。（二）開放式策略的使用不但使部屬得以運用非正式方式來影響其上司，亦使部屬有機會與上司暢談非工作相關的事件。實證研究發現，上下司關係品質越高的部屬，越傾向使用開放式溝通策略與其上司互動（Lee & Jablin, 1995; Lee, 1998a, 1998b; Waldron, 1991）。例如Waldron（1991）針對不同組織共518個部屬進行研究，他發現與上司關係品質好的部屬偏愛使用私人式的策略（personal strategies），但不愛使用規範式的策略（regulative strategies），關係品質不好的部屬則正好相反。所謂私人式的策略是指非正式的溝通管道，而溝通內容比較屬於私人事務，這樣的溝通策略使得溝通雙方必須坦然相對，溝通內容比較深入，是一種開放式的溝通策略。至於規範式的溝通策略屬於公事公辦的策略，包括避免與之接觸，互動時掩飾自己真正目的，或欺騙對方等等，是一種耍弄政治手腕的策略（Fairhurst et al., 1987; Krone, 1992; Sias & Jablin, 1994; Waldron, 1991; Waldron & Hunt, 1992）。（三）直接策略為風險較高的策略，因為這些策略對上司構成較大的面子威脅，然而擁有較高關係品質的部屬通常具有與上司較大的爭執空間，因此愈傾向使用直接策略與其上司溝通。比如Lee等人（Lee & Jablin, 1995; Lee, 1998a, 1998b）將部屬與上司情況分為三種，一為平常情況，二為關係轉好，三為關係轉壞，Lee等人發現在關係轉壞的情況下，上下司的關係很緊張，因此，使用直接策略過於冒險，然而，關係品質好的部屬在此情況下，其使用直接策略的頻率高於關係品質不好的部屬。同樣的，Waldron等人（1991, 1993）亦得到同樣的發現，上下司關係品質與使用直接策略具正面的相關性（Lee, 1998a, 1998b; Lee & Jablin, 1995; Waldron, 1991; Waldron et al., 1993）。

（三）情境因素

情境因素包括組織文化、部屬的位階、及上行影響的目的等，其中最受注意的為上行影響的目的，大部分的研究發現，上行影響策略會因為目的不同而出現差異。個人目標是指部屬要求上司做的事情是私人的事情，例如要求給予額外休假的時間，而組織目標是指要求的事是屬於工作相關的事情，比如要求上司加派人力協助其完成某一企劃案等。研究發現，當上行影響目的為個人目標時，部屬比較可能採用交換策略、逢迎策略，及其他較軟性的策略。然而，當上行影響目的為組織目標時，部屬比較傾向採用理性策略，及其他較硬性的策略（Schmidt & Kipnis, 1984; Waldron, 1999; Yukl & Falbe, 1990），因此，情境的不同是決定策略採用的重要預測因素。

Lee等人進行了一系列有關於情境因素的相關研究（Lee & Jablin, 1995; Lee, 1998a, 1998b），在研究中分別製造了三種情境，一種是上下司關係越來越好的情況，一種是上下司關係越來越差的情況，第三種則是平常的情況。研究發現，情境的不同是影響部屬採用策略的因素，Lee等人指出，不同的情境，上行影響策略的頻率及種類都會隨著不同。其中特別值得注意的是，在上下司關係越來越差的情況裡，部屬對於使用的策略會特別的謹慎與小心，所以，部屬使用的上行影響策略種類較多，而且更積極的尋找各種機會與上司溝通。另外，Lee等人也發現，部屬在使用策略時，會考慮某一策略在此一情境是否有效，因此，策略的有效性是部屬選擇此一策略的主要考慮因素。同樣的，Kipnis（1984）也發現，心理治療師在進行心理諮詢的時候，他（她）的諮詢策略會隨著諮詢的情境不同而改變，在剛開始諮詢的時候，諮詢師比較傾向用被動的方式來與患者互動，而到諮詢後期的時候，諮詢師就開始採用非常積極主動的方式，來探詢患者的心理狀態。

檢視這些有關於情境與策略的相關文獻顯示，部屬之所以會依照不同的情境採用不同的影響策略來影響其上司，主要的考量因素是因為情境中所感受到的風險（perceived risk）不一樣，所以會採用不同的策略來與上司溝通。舉例來說，文獻中發現影響的目的會因為是屬於組織目的或個人目的，部屬採用的策略不一樣，主要原因是，部屬想要影響上司的目的是屬於組織目的，那麼風險性比較低，因此，傾向採用比較強硬的影響策略，而影響目的是個人目的時，風險性較高，因此採用比較軟性的策略（Schmidt & Kipnis, 1984; Waldron, 1999; Yukl & Falbe, 1990）。同樣的，Lee等人的研究（Lee & Jablin, 1995; Lee, 1998a, 1998b）發現，在上下司關係越來越差的狀況下，部屬會很謹慎小心的選擇策略來與上司溝通，也會比其他兩個情況更積極主動的與上司溝通，原因是在跟上司的關係越來越差的情況下，部屬所感受到的風險性很高，因此，主觀感受到的風險程度是導致策略採用的主要因素。

二、上行影響訊息或策略的研究

主要研究上行影響訊息的內容或策略，大部分的研究集中在上行影響策略的發展或測試，有少部份傳播學者進行上行影響的言說分析或互動分析，而在上行影響策略的發展或測試中，最具影響力且最主要的上行影響策略就是Kipnis等人（Kipnis, Schmidt, & Wilkinson, 1980; Kipnis & Schmidt, 1988; Kipnis, 1984）所發展出來的上行影響策略（Profile of Organizational Influence Scale, POIS）。

這份上行影響策略至目前仍在不斷地使用中，包括了27種策略，可歸為六大類，分別為理性／說理（rationality/reason）、逢迎 （ingratiation）、交換／談判（exchange/bargaining）、堅持（assertiveness）、結盟（coalition）、及訴諸上層（upward appeal）等，此份策略為Kipnis等人於八○年代發展出來。Kipnis等人先用深度訪談的方式收集了370種影響策略，然後，再以內容分析將之歸入14個類目。之後，再找出最常使用又屬不同類目的策略共58項，以問卷調查方式收集資料，並進行因素分析，最後歸納出上述的六大策略（Kipnis et al., 1980）。這項影響策略發展出來之後，就廣受採用， 後來，Yukl及Falbe（1990）重新加以測試，發現除了原來的六大類策略外，還可加上激勵（inspirational appeals）及諮詢（consultation）策略。

大部分相關研究皆採用或稍加修改Kipnis等人所發展的策略，也有少部份的研究並非採用Kipnis等人的策略，比如Lee等人（Lee & Jablin, 1995; Lee, 1998a, 1998b）、Waldron（1999）及Krone（1992）的研究。

三、西方上行影響研究的整體結論

根據上述的文獻探討，本研究將西方上行影響模式的相關因素整理於圖一之中，影響組織中上行溝通策略的因素可歸納為三個，分別是個人特質、關係因素、及情境因素，其中，關係因素及情境因素解釋力頗高，而個人特質大部分著重在上下司的個性，如內外控人格等，其解釋力小。而關係因素中又以上下司關係品質影響最大，其所帶來的影響是影響溝通策略使用的頻率與多樣性、是否使用開放式策略、及是否使用直接策略。而情境中的因素則以在情境中所感受到的風險，對上行影響策略影響最大。而上行影響策略則大部分是採用Kipnis等人所發展出來的策略，包括圖一所示理性／說理、逢迎等八個策略。

參、中國文化對組織上行溝通的影響

研究發現，人們從小塑造的思想及價值觀會影響人們的行事作為，而如此的思想及價值觀隨著年紀的增長並不輕易改變，這也是文化對人們的影響（Xin, 1997）。而研究也證實，不同的文化會產生不同的組織行為，廣義的中國文化包括了深受儒家思想影響的幾個國家，如台灣、大陸、香港、新加坡、日本、韓國等，也泛稱為東方文化。學者Hofstede等人（Hofstede & Fang, 1980 ; Hofstede & Bond, 1988）進行了一項大規模研究，比較了53個國家及三個地區包括阿拉伯世界、西非及東非的組織生活，發現文化導向（cultural orientation）與組織生活具密切相關性，他們也指出四個文化價值觀，個人／集體主義（individualism / collectivism）、權力距離（power distance）、陽性／陰性主義（masculinity / femininity）及不確定性規避（uncertainty avoidance）會影響組織行為。另外，加拿大學者Bond針對華人進行類似的研究，發現除了以上的文化價值觀之外，應再加入華人特有的儒家工作觀（Confucian Work Dynamism）。

陽性／陰性主義的差別在於，陽性文化重視金錢及表現，人們活著乃是為了工作，而陰性文化則強調生活品質，人們乃是為生活才工作。屬於陽性文化的國家包括德國、英國、瑞士、義大利、及日本等；而屬於陰性文化的國家則包括瑞典、挪威、丹麥、芬蘭、泰國等，至於美國則屬中間稍偏陽性一點（Hofstede & Fang,1980; Hofstede, 1991; Mader & Mader, 1991）。陽性與陰性文化的差異並非區別東西文化的指標，因此，本研究將不列入討論之中。而不確定性規避是指一個文化中，成員可以忍受不確定性或模糊性的程度。高不確定性規避的國家包括法國、日本、希臘等，而低不確定性規避的國家包括新加坡、丹麥、瑞典、英國、及美國等（Hofstede & Fang, 1980; Hofstede, 1991; Mader & Mader, 1991）。不確定性規避也不是分辨東西文化差異的重要指標，因此，本研究亦不在下節說明。

區別西方文化與中國文化的主要文化價值觀，第一是個人／集體主義，第二是權力距離，第三則是儒家工作觀，除了這三個文化價值觀之外，中國文化中獨特的關係（Guanxi）概念也是影響中國文化中組織行為的重要變項（Chen & Chung, 1994; Law, Wong, Wang, & Wang, 2000; Ma, 1992; Ma & Chuang, 2001; Tsui & Farh, 1997; Yeh, 1995; Yum, 1988; Xin, 1997），現就這四個文化價值觀如何影響組織中的上行影響策略說明如下：

一、個人／集體主義（Individualism/ Collectivism）

以個人／集體主義的價值觀來區分東西文化，在九○年代有不少的批評出現，有一部分學者以為，集體主義是西方學者所架構出來的文化價值觀，集體主義其實是「非個人主義」的價值觀，西方學者所觀察到與個人主義不同的行為或價值觀全部歸納為集體主義的概念，這樣架構出來的概念範圍過於廣泛，另有一些學者以為，個人／集體主義的分類並沒有把社會結構的影響考慮進去，因此，主張集體主義還可再區分為幾個不同種類的集體主義，而一些心理學者認為，以集體主義的價值觀來分辨文化時，並沒有把個體差異考慮進去，因而，近年來學者在進行文化分辨時，在集體主義的概念操作化做了一些修正（Gudykunst et al., 1996；Kim, 1994；Kim et al., 1996；楊中芳，2001）。本研究主要是從文化整體層次來探討東西文化的差異，並以為東方文化中出現符合集體主義理念的行為其頻率大於西方社會，不將個體個別層次的差異列入討論，因此，以為個人／集體主義價值觀的差異可以用來分析西方及中國式上行影響策略的差異。

個人主義與集體主義最主要的差別在於，個人主義的文化主要以人的實質來看待人，強調個人自我概念的形成，及個體的獨立；而集體主義的文化則是以人與人的關係來看待人，重視團體中成員間的關係，強調團體中的和諧，以及個人對團體的貢獻。當個人目標與團體目標互相衝突時，個人主義的文化會以考慮個人目標為優先，而集體主義的文化，個人則會以團體利益為優先。美國及西方文化是典型的個人主義文化，東方文化則屬於集體主義的文化（Hofstede & Fang, 1980 ; Hofstede,1991; Lustig & Koester, 1999; Mader & Mader, 1991；姜定宇、鄭伯壎，2003）。個人主義及集體主義的差別可以從兩方面來說明：

（一）是對內團體（in-groups）及親友的態度。個人主義及集體主義文化皆將團體分為內團體（in-groups）及外團體（out-groups）。所謂內團體是指個人所屬或常常在一起的團體，外團體就是個人並不想有任何牽連的團體。集體主義中的個人對於內團體非常忠誠，因為內團體是其自我概念建立的主要來源，也是提供個人行事作為準則的來源，而在個人主義的文化中，個人著重建立一個獨立、不依賴任何團體的自我概念，雖然內團體對其建立自我概念很具影響力，但個人可以完全與內團體分離而不致喪失自我。在個人主義的文化裡，個人僅在意自己及最親近家人包括父母兒女，但集體主義的文化，則強調個人亦應在意最親近家人之外的親朋好友，包括叔伯姑嬸祖父母等等，也鼓勵親朋好友間的頻繁互動。

（二）價值觀的差異。在集體主義的文化中，個人地位的獲得乃是因為一些外在條件比如年齡、性別、家族、出生地或居住地等，而個人的地位乃是由內團體加以評估而得，個人永遠必須謙虛得體。而個人主義的文化，個人地位的獲得乃是個人成就而來，如想得到崇高地位，個人必須努力超越他人，因此，個人主義強調競爭及充滿野心。

集體主義的文化也同時是高情境文化（High-context culture），而個人主義的文化為低情境的文化（Low-context culture）。低情境文化的成員強調溝通時，用字遣辭應清楚、明確及完整，所以，喜用直接的溝通方式，因為此種溝通方式簡潔有效率，也喜用明確（exacting）的溝通方式，也就是將該表達的資訊全部放在溝通裡，但也不講不相關的事，低情境文化的成員，用溝通來表達自己，喜用個人方式（personal style）來溝通，是一種非正式且比較平等的溝通方式。而高情境文化則必須從情境及溝通者的關係去推敲溝通者的意義，高情境文化的成員在意他人的感覺，善用非直接溝通方式以避免使人尷尬，偏好簡潔（succinct）的溝通方式，也就是，用字遣辭很簡短模糊，字裡行間充滿沉默、停頓、及含蓄，也善用情境式的溝通方式（contextual style），此種溝通方式比較正式，而且具互補性。另外，個人主義文化在溝通時強調訊息的內容及目的之達成用一種比較工具式的溝通方式，而集體文化的成員比較重視關係的維持與發展，所以，溝通時強調如何適應他人的感覺與態度，為一種情感式的溝通方式（Chen & Chung, 1994; Law et al., 2000; Ma, 1992; Ma & Chuang, 2001; Mader & Mader, 1991; Tsui & Farh, 1997; Yeh, 1995; Yum, 1988; Xin, 1997）。

根據現有的相關文獻，個人／集體主義的不同文化取向所導致的不同溝通模式可歸納為下列幾點來談： （1）為保持社會和諧，避免彼此互丟面子，集體主義較喜歡用間接的方式來溝通；而個人主義文化正好相反，喜用直接明顯方式來溝通或說服他人，（2）當採用策略來影響他人時，集體主義文化的人喜好以獎勵為主的策略，比如讚美、應許、欠債等等；而個人主義文化的人偏好以處罰為主的策略，比如威脅、下最後通牒、負面刺激等等；另外，集體主義也較偏好使用利他主義為主的策略，如諮詢、關心對方、利他訴求等，（3）在衝突情況下，集體主義較喜用妥協或雙贏的策略，也喜用仲裁者（intermediary）；而個人主義較喜用處罰，訴諸社會壓力及直接面對的方式，（4）在人際溝通情況下，集體主義所用的一些策略甚至是個人主義文化所沒有採用過的策略，比如大量採用暗示及以身作則的策略，而這些策略在個人主義文化裡，不是很少被採用，就是從來沒被用過（Chen & Chung, 1994; Law et al., 2000; Ma, 1992; Ma & Chuang, 2001; Tsui & Farh, 1997; Yeh, 1995; Yum, 1988; Xin, 1997）。

二、權力差距（Power Distance）

權力差距是指在一個文化中，文化成員對於權力分配不均衡的接受度。權力差距大的文化，成員對於組織中權力分配的不均衡視為理所當然，部屬逾越分際挑戰上司的行為將會被視為偏差行為，而部屬經常是毫無疑問地接受上司的工作分配與意見進行工作。而權力差距小的文化，組織中的階層較不明顯且扁平，部屬與上司重視彼此間的公平性，認為挑戰權威是一種勇敢的表現，勇於發表自己的言論是能幹的顯示，而參與重大決策則是使部屬感覺受到尊重。東方文化為權力差距大的文化，而西方文化、尤其美國文化，則是權力差距小的文化，而權力差距亦是分別東西文化的重要指標之一（Hofstede & Fang, 1980 ; Hofstede, 1991; Lustig & Koester, 1999）。

權力差距大的文化成員，比較樂意接受人際間的不平等及組織制度或慣例，因此這些文化的成員傾向於較樂意接受上司的決策或要求，並且同時期望他（她）們的上司比自己更具備智慧與處理事務的知識與能力，常會認為事事徵詢部屬意見的上司較不具備良好的領導能力，組織情境中權力階級明顯；而屬於權力差距小的組織成員，則認為組織中的不公平應該減至最低，並且認為上司與部屬間彼此應有平等的權力，下屬也希望參與決策過程，積極影響上司的態度或行為以符合自己所求（Chow, Lindguist, & Wu, 2001）。Eylon 及Au（1999）的研究發現，在高權力距離的國家中授權予員工更大的工作決定權，將會大大地降低員工工作表現與工作滿意度，原因是高權力距離文化下的部屬或員工，已習慣於服從、忠誠於上司或整個組織。在黃光國（1988）的研究中指出，儒家思想的家族企業經營者，通常採取權威式的領導方式，上司為了維護自己的權威地位，通常不喜歡部屬表現得比他（她）傑出，上司在指導部屬從事各種工作時，往往自己掌握全部的訊息，只讓部屬知道一部分的訊息，而能夠獲得比一般部屬還多資訊的部屬，通常要視他（她）對部屬的喜好及信賴而定，如此一來領導者和被領導者之間便存有相當大的「權力差距」。

在權力差距大的文化裡，人們對權威較為敬重，因此，研究發現，在東方文化的組織裡，部屬對上司較為尊敬，因而不會去質疑上司的命令，影響上司的策略也傾向以間接或軟性的策略（Chen & Chung, 1994; Ma & Chuang, 2001）。而Li的研究（2000）也發現，台灣組織中的部屬喜用退讓的方式來處理與上司意見不同的情況。另外，Lu的研究也發現，中國教師在課堂上喜歡強調權威（Lu, 1997），這些差異都來自於權力差距的價值觀。

三、儒家工作觀（Confucian Work Dynamism）

這個文化價值觀主要來自孔子對生活中的教導，包括日常生活中應遵行的原則及道德觀，Hofstede 及Bond 等學者（Hofstede & Bond, 1988; Lustig & Koester, 1999）將此價值觀歸納為以下幾個重點：（一）強調社會的穩定是植基於人們之間不平等的關係。孔子認為人與人間的互動應基於五倫的基礎，而五倫的關係是不均等的，彼此的關係為互補性的，比如君臣的關係在於君對於臣應公平公正，而臣對君應盡忠盡心，強調這種不均等且互補的關係，擴大了輩份、性別、角色、與地位的差異，因此，形成了東方文化中的層級關係，也與權力距離的概念類似（陳國明、鍾振昇，1994；Chen & Chung, 1994）。（二）個人應該以家庭成員互動的原則來規範如何與社會上其他成員互動，換言之，要遵行尊卑長幼次序來互動。儒家文化很重視內團體成員間長期的親近關係，並且極力保持團體中的和諧，因此，不鼓勵衝突，強調彼此間的合作。儒家社會鼓勵採用中間人來進行第一次的接觸並避免衝突。這個觀點融合了權力距離及集體主義的概念，同時強調人與人之間的不平等及團體重於個人的觀點（姜定宇、鄭伯壎，2003）。（三）強調己所不欲勿施於人，然而這樣的原則僅適用於彼此互有義務及期望的人，而非基督教將愛心擴至敵人的用法，以及凡事應採中庸之道。而如此的概念也類似集體主義中保持和諧，及重視內團體的觀點。

四、關係（Guanxi）

所謂Guanxi跟英文的relationship是不一樣的概念，許多跨文化的相關研究發現，Guanxi在華人的生活裡是一個無所不在的重要概念，影響著華人生活裡的每一個層面，尤其在與華人做生意時，Guanxi是一個關鍵因素。許多相關研究已經證實，Guanxi是華人組織經營管理中的重要概念，尤其它對組織成員的態度、行為、及彼此的互動具有不可忽視的影響（Farh, Tsui, Xin, & Cheng, 1998; Goodwall & Warner, 1997; Law et al., 2000; Luo, 1997; Park & Luo , 2001; Pearce & Robinson, 2000; Standfield & Marshall, 2000; Tsui & Farh, 1997; Warner, 1993; Xin & Pearce, 1996; 周麗芳，2003; 鄭伯壎，1995、1999）。

Guanxi在華人社會中扮演一個重要的角色則源自於中國文化中差序格局的概念，根據學者的觀察，華人是以自己為中心，並將與自己互動的他人分類為幾個同心圓，在不同的同心圓其互動模式就不同，是依據親疏遠近的觀點來規範人際互動，因此，Guanxi乃是基於家族主義的概念來分類人際之間的親疏關係，是一種特殊主義式的差別人際互動（周麗芳，2003；楊中芳，2001）。所以，Guanxi應是中國文化所孕育出來的文化價值觀，而此一價值觀導引了華人的人際互動模式。學者給Guanxi的定義隨著研究而有不同，有將之定義為「一種特殊的連帶」，或「基於特殊準則的人際關係」，或「個體間直接特殊的連帶」，或「具有相互義務的非正式、私人的特殊關係」（周麗芳，2003）。其中一個簡單易懂又能涵蓋其豐富內涵的定義為學者金耀基（1992）所提出的定義，他將Guanxi定義為「由於特殊連帶的存在，而產生的特別關係」（轉引自鄭伯壎，1999）。

根據Park及Luo（2001）的觀點，Guanxi具三項特色，分別為：（1）Guanxi在兩造間是可以轉移的（transferable），也就是當A與B之間沒有任何關係時，可以透過A與B同時熟識的C來建立起雙方間的關係；（2）Guanxi是互惠的（reciprocal），在東方的社會中，當一個人受了對方的恩惠時，必須要在適當的時機下回報，以建立人與人之間溝通的互惠默契與關係基礎，否則會失去他（她）們能從Guanxi網絡中所獲得的一切社會資源，以及對所屬團體的歸屬感（Bian & Ang, 1997）；（3）Guanxi具不可見性（intangible），Guanxi的建立與形成主要是靠成員間對組織或所屬團體的認同感（commitment）而來，彼此建立起Guanxi的成員被一股看不見也無法測量的力量所凝聚，共享著成員間互惠與平等的基礎（Park & Luo, 2001）。而Farh等人則發展出分析Guanxi是否存在的八個類目，其分別為：（1）過去的同班同學、（2）親戚關係、（3）同姓／同宗、（4）同鄉（相同的出生地或籍貫）、（5）以前的同事、（6）以前的老師或學生、（7）以前的上司／老闆或部屬間的關係、（8）以前的鄰居（Farh et al., 1998）。

Guanxi與領導─部屬交換理論（LMX）中的關係品質（quality of relationship）的概念是不一樣的，LMX中的關係品質完全是指工作相關的互動而發展出來的，而華人中的Guanxi常常指的是非工作相關的互動發展出來的，可是Guanxi卻是會影響工作中的互動。Osigweh 及Huo（1993）指出，華人與美國相比較之下，華人在於工作場域與私人社會關係場域的重疊大，而且較美國更為普遍，對華人來說，在所屬的工作環境中缺乏和同事間的私人互動是一件難以想像的事；而在Bian及Ang（1997）在大陸天津與在新加坡蒐集國內轉業者的資料中發現，中國與新加坡的社會組織中Guanxi的運用與Guanxi網絡的建立，是轉業者常必須運用到的重要媒介之一。另有些研究發現，華人的組織中，上下司的Guanxi都是在下班後互動建立起來的，而這樣的Guanxi卻會影響上司在分配資源時的決定，Law等人（2000）的研究發現，上司會把較多較好的資源分配給跟自己有Guanxi的部屬，但在評估部屬的工作表現時，Guanxi則不會影響上司的評估分數。而鄭伯壎及其研究員的一系列研究也發現，與部屬的Guanxi，部屬的個人因素如才能等，及與部屬的互動是影響領導者內團體形成的主要因素，所以，Guanxi影響中國式上下司關係的形成（黃敏萍，2003；鄭伯壎，1995；鄭伯壎、謝佩鴛、周麗芳，2002）。另外，研究也發現，華人的組織中，員工對組織的向心力，常來自於員工對直屬上司的忠誠度而引發出來的，而對上司的忠誠度又與上下司之間是否具有Guanxi而定（Wong et al., 2001）。

肆、西方及中國式上行影響策略的差異

一、中國式的關係品質與上行溝通模式

西方的相關文獻發現，上下司之間的關係品質是影響部屬使用何種上行策略的主要因素之一，上下司品質好的部屬會積極的與上司互動，而且採用比較開放性的溝通策略與上司互動，因為上下司彼此之間存在高度的信任，所以，部屬並不畏懼與上司互動，溝通時也能暢所欲言，而關係品質差的部屬，其上下司的互動情形則正好相反（Hunt & Waldron, 1994; Lee & Jablin, 1995; Waldron et al., 1993）。而西方文獻中所謂的關係品質完全是根據工作中的互動而發展出來的，本研究檢視了中國文化及相關文獻後以為，在中國式的上下司互動中，關係品質仍是一個非常重要的影響因素，也會影響上行溝通模式，但認為中國式的關係品質會與「領導─部屬交換理論」所發展出來的關係品質，其內涵有很大的不同。「領導─部屬交換理論」中所謂的關係品質是指工作相關的上下司關係品質，與私人關係的關係品質不相關，西方人可以將工作關係與私人關係截然劃分，然而華人習慣將工作與私人關係重疊在一起，如Osigweh及Huo（1993）的研究所示，華人在於工作場域與私人社會關係場域的重疊大，而且較西方更為普遍，對華人來說，在所屬的工作環境中缺乏和同事間的私人互動是一件難以想像的事，所以，中國式的關係品質應同時包含工作及私下互動的關係品質。而事實上此一觀點在國內的一些相關研究中也已經得到證實，比如鄭伯壎及其研究員所做的一系列關於華人組織領導行為的研究就發現（黃敏萍，2003；鄭伯壎，1995；鄭伯壎、謝佩鴛、周麗芳，2002），中國式的上下司關係雖然與「領導─部屬交換理論」中的上下司關係一樣，其內涵仍以忠誠及信任為主，但其中所謂的華人的忠誠觀念與西方的忠誠觀念已經大不相同，在西方社會中所謂的忠誠包括情感性及工具性的忠誠，而華人社會中則不強調工具性忠誠，但強調華人所特有的犧牲奉獻的義務，而這種犧牲奉獻的義務事實上已經超過了工作上的上下司關係，因此，中國式的關係品質已經同時包含工作及私下互動的關係品質。

另外，華人觀念中的Guanxi也會在上下司關係品質中扮演著一個頗為重要的角色，亦屬於上下司品質的一個層面（Chen & Chung, 1994; Osigweh & Huo, 1993）。根據Guanxi的相關文獻所示，Guanxi的建立來自兩個來源，一是過去的關係比如過去是同學、鄰居、同鄉，或是同事等等，另一個則是藉由私下的互動而發展出來的Guanxi（Farh et al., 1998; Law et al., 2000）。如果Guanxi的來源是過去的關係，那麼因為華人頗為重視Guanxi的存在，而儒家工作觀亦強調，人與人的互動應有親疏遠近之分，因此當部屬與上司有特殊的Guanxi存在時，部屬可以有較多的機會與上司互動，亦比較容易取得上司的信任，這樣的利基點使得部屬與上司建立起良好關係品質的機會大大的提昇。至於另一種發展Guanxi的管道是藉由私下的活動比如兩家人一同出遊，或私下聚餐等等來進行，因為華人傾向將工作關係及私人關係重疊在一起，這樣的私人關係勢必影響工作上的互動，尤其華人喜歡依據親疏遠近的標準來決定如何與他人互動，因此，這樣的私人關係使得部屬有更大及更多的機會與上司建立起良好的關係品質。而這樣的觀點在鄭伯壎及其研究員的一系列研究中也得到證實，他們的研究發現，有三個因素影響華人上下司關係的形成，分別是與部屬的Guanxi、部屬的個人因素及互動因素，其中與部屬的Guanxi中，尤以親屬關係最容易變成上司的內團體的一份子，所以，Guanxi是形成華人上下司高品質關係的重要因素。

中國式的關係品質同時包括工作上的關係品質及私人的關係品質，而領導—部屬交換理論的關係品質僅包括工作上的關係品質，相關文獻發現，因為華人不習慣將公私關係截然劃分，因此當華人在工作上發展出較好的關係品質時，自然而然就會融入私人關係之中，同樣的，良好的私人關係也會帶動良好工作關係的發展。根據此一觀點，「領導─部屬交換理論」中的關係品質無法正確評估中國式的關係品質，而應是包含於中國式的關係品質之中。根據領導─部屬交換理論的觀點，上行影響策略的使用會受上下司關係品質的影響，關係品質好的部屬偏愛使用理性、正面、開放或互動性高的影響策略，而且使用影響策略的頻率也高，而關係品質差的部屬則正好相反（Lee & Jablin, 1995; Lee, 1998a, 1998b; Waldron, 1991; Waldron et al., 1993）。中國文化是集體主義的文化，同時也是高情境的文化，如此的文化，其溝通方式強調從情境或溝通者的關係去推敲溝通者的意義，在意他人的感覺，因而善用非直接的溝通方式以避免使人尷尬（Ma & Chuang, 2001; Xin, 1997），因此，華人應該更善於察言觀色，也更注重用親疏遠近的標準來決定如何與上司互動，依據此推論，本研究以為中國式的上行影響策略更易受上下司關係品質的影響，然而這個關係品質應是中國式的關係品質，而非領導─部屬交換理論中的關係品質。基於此觀點，本研究發展出第一個命題（Assumption）：

命題一：中國式組織中的上行影響策略受中國式的關係品質的影響較大，而受「領導─部屬交換理論」中的關係品質的影響較小。

二、西方與中國式上行影響策略的差異

從前面的文獻中可以發現，目前最具影響力且最主要的上行影響策略就是Kipnis等人（Kipnis et al., 1980; Kipnis & Schmidt, 1988; Kipnis, 1984）所發展出來的上行影響策略（Profile of Organizational Influence Scale, POIS）。這份上行影響策略包括了八大類，分別為理性／說理（rationality/reason）、逢迎（ingratiation）、交換／談判 （exchange/bargaining）、堅持（assertiveness）、結盟（coalition）、訴諸上層（upward appeal）、激勵（inspirational appeals）、及諮詢（consultation）策略。

從前面跨文化的文獻中發現，中國式與西方式的人際溝通有很大的不同，華人屬於集體主義的文化，強調和諧，並注重人與人之間的關係，因此，溝通時偏好採用不直接的溝通方式，以留給溝通雙方較大的空間來回應，避免使對方失了面子。另外，中國文化亦是高權力差距的文化，層級觀念很清楚，對權威較為敬重，也不習慣挑戰權威。在這樣文化價值觀的影響下，本研究推論，就Kipnis等人所發展出來的八類影響策略中，交換／談判、堅持、及訴諸上層等三種策略應很少被部屬用來影響其上司，因為這三種策略皆挑戰了其上司的權威，在華人這種高權力差距的文化裡，使用這些策略非但沒有效果，反而激怒了上司，所謂交換／談判的策略乃是要求對方做A事情，否則自己就不做B事情，此種策略比較適合在職位相等的兩方來運用，對於權力小的一方去要求權力大的另一方作交換談判，在中國式的上行影響中應很少見。堅持就是上司要求部屬作改變，部屬堅持己見，此種策略在上下司權力不平等的關係，尤其高權力差距文化中很敬重權威的情況下，亦應很少被採用。而所謂訴諸上層是指，部屬不滿上司的作法，但不與上司溝通，反而告到更高一層那裡。此種策略使用之後，對上下司關係造成傷害，而集體主義的文化重視關係的保持，此種策略應不是一個好選擇。另外，高權力差距的文化亦會視此種行為是挑戰權威，是不被鼓勵的行為，因此，本研究發展出第二個命題來。

命題二：中國式的上行影響策略很少採用會傷害上下司關係的策略，如交換／談判、堅持、及訴諸上層等。

在Kipnis等人的八種策略中，逢迎、結盟、激勵、及諮詢等策略在中國文化中被使用的機率應頗高。逢迎、激勵、及諮詢是獎勵為主的策略，而所謂結盟乃是聯合其他人來影響上司，是一種不直接的影響策略，文獻中發現，集體主義文化的成員喜用獎勵為主的影響策略，因為這些策略不但顧及關係的維持，亦讓對方面子十足，而且在高權力差距中的文化裡，這些策略也顯示了使用者尊重權威的心意。而結盟則是一種間接的影響策略，對於偏好不直接方式溝通的集體主義文化而言，這是一個頗符合成員文化價值觀的影響策略，本研究的第三個命題為：

命題三：逢迎、結盟、激勵、及諮詢為中國文化偏好的上行影響策略。

至於理性／說理策略，此種策略為個人主義文化中所偏好的策略，因為此種策略不會影響關係品質的維持，亦不會對上司的權威造成威脅，不至於違背中國文化行事作為的價值觀，因此，其被使用的頻率應該頗為頻繁。因此本研究發展出第四個命題：

命題四：中國文化與西方文化一樣善用理性／說理的上行影響策略。

三、情境與中國式上行影響策略的相關性

在西方的文獻中顯示，情境是一個影響上行策略使用的重要變數，這些研究發現，因為沒有一種策略在每一個情境中都是有效的，因此部屬會隨著情境的不同而選擇不一樣的影響策略與上司溝通，而情境中主要影響部屬策略的選擇因素乃是情境中部屬所感受到的風險。至於中國式的組織上行影響行為是否會受到情境因素的影響，本研究以為，根據前面的文獻檢閱，中國式的組織上行溝通策略會受情境因素的影響，而且其影響力比在西方的組織中更為深切。

根據跨文化的相關研究，中國文化是屬於高情境的文化，而西方文化是低情境的文化，所謂高低情境文化的差異在於，高情境文化下的成員偏好用間接的方式來溝通，而低情境文化的成員偏好用直接的方式來溝通。所謂直接的方式，就是把自己想要達到的目標，用最簡潔有效的方式表達出來，這樣的溝通方式強調溝通的有效性，然而高情境文化下的成員不認為這樣的溝通方式是好的溝通方式，反而鼓勵間接的溝通方式，認為應把情境中的各種因素考慮進來，並注重溝通對方的感覺與想法，此種溝通方式強調關係的和諧，並藉著情境中的各種因素以暗示的方式表達出自己的目的來。因而此種溝通方式中的雙方沒有辦法從溝通內容中去瞭解對方的想法，必須將情境中的各類因素考慮進來，尤其對方的語氣、位階、表達時所用的修飾語等等都是重要的提示。所以，根據中國文化的特質，華人比西方人對於情境因素更為敏感，而且強調溝通時，應隨著情境因素而不斷的調適自己的溝通內容與溝通方式。在西方的文獻中發現，上行影響策略會受情境中的各種因素影響，雖然學者在研究中以不同的情境因素來研究對上行溝通策略的影響為何，比如Lee的一系列研究製造三種情境，上下司關係轉好，上下司關係平常，及上下司關係轉壞，這些研究發現，情況的不一樣，部屬所採用的上行溝通策略也極為不同，而這三種情境的主要差異，就在於所感受到的風險（perceived risks）不同（Lee & Jablin, 1995; Lee, 1998a, 1998b）。另外，其他的研究所採用的情境因素最後也是可以歸納到風險這個因素（Chen & Chung, 1994; Law et al., 2000; Ma, 1992; Ma & Chuang, 2001; Mader & Mader, 1991; Tsui & Farh, 1997; Yeh, 1995; Yum, 1988; Xin, 1997）。因此，根據以上的文獻發現，本研究認為，中國文化為一高情境文化也是一個集體文化，對於情境因素更為敏感，尤其強調在溝通中應顧及彼此的面子，喜用間接方式來溝通，所以，對於情境中溝通風險的感受更為強烈，因此，本研究發展出第五個命題：

命題五：情境因素中所感受到的風險，對中國式上行影響策略的採用比西方組織更具影響力。

伍、結論

根據文獻檢閱，本研究以為中國文化會影響組織中上行影響所使用的策略，而且中國式的組織上行影響策略會有其獨特性，然而，這並不表示中國式的組織上行影響策略會完全不同於西方式的組織上行影響策略。比較了東西文化的差異後，本研究預期中國式的組織上行影響策略與西方的組織上行影響策略的差異有二：（一）同樣的策略─某些西方式的組織上行影響策略比如像理性／說理，此種正面又理性的策略應是在東西文化中都頗為受歡迎的策略；（二）同樣但使用頻率不一樣的策略─此種策略又可分為兩類，第一類是其在西方的使用頻率應頗高，而在中國文化中的使用頻率則相當低，比如像以處罰為主或會傷害到彼此長期關係的策略，因為這些策略違反了中國文化重視關係維持的原則。第二類策略則正好相反，其在西方的使用頻率應頗低，而在中國文化中的使用頻率則相當高，比如像激勵，諮詢等以獎賞為主的策略，此類策略著重關係的維持又以間接的方式來互動，非常符合中國文化的價值觀，然而，就西方文化強調效率的價值觀而言，這些策略可能過於間接耗時，因而使用的頻率較低。

本研究以為，西方組織上行影響文獻歷經了二十多年的研究與累積，有相當值得學習的學術理論與經驗，當努力發展本土化的組織上行影響研究的過程，本研究並不贊成完全丟棄西方的文獻，而是以西方文獻為基礎，進而建立中國式的組織上行影響理論或修改西方相關理論適用中國文化影響下的組織運作，因此，本研究只能算是比較型研究。根據學者鄭伯壎（2003）的觀點，所謂比較型的研究是採用西方的理論模式，將之運用在華人社會中，然後再加以修正，這類型的研究的主要缺點，就是仍然無法跳脫西方的思考模式，因此，學者認為，真正的本土化研究應以本土型研究為重點，而所謂本土型研究，應拋棄西方的觀點而強調所處的社會環境的特徵，才能建構出真正的本土理論。本研究同意這種看法，但是目前本研究僅以文獻來作比較分析，因此，最多僅能進行所謂的比較型研究，後續研究應收集華人組織中的實證資料以進行本土型研究，而藉著本土型研究，才可能建構出中國式的上行影響策略。

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Upward Influence Strategies in Organizations: Examining the Differences between Western and Chinese Upward Influence Models

Shu-Chu Sarrina Li, Xien-Ru Chi *

ABSTRACT

According to the literature review by Waldron (1999), the issue of upward influence in organizations has been intensively researched, but all of the theories and models are based on a Western cultural frame of reference, and they may not fit well in different cultures. Based on the literature review, this study attempts to examine the differences of upward influence strategies in organizations between Western and Chinese cultures. The study comes up with two major findings regarding the use of upward influence strategies in organizations. First of all, some strategies are used both in Western and Chinese organizations, but their frequencies differ in the two types of organizations. For example, reward-oriented strategies such as inspiration and consulting will be used frequently in Chinese organizations, but rarely employed in Western organizations. Furthermore, this study also finds that other strategies which are positive and rational will be used frequently both in Western and Chinese organizations.

Keywords: upward influence strategies, superior-subordinate relationship quality, perceived risks, individualism/collectivism, power distance, Guanxi.